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TCL彩电北美服务获美国大奖

yesky数字家庭频道 2017-05-16 15:27 我要吐槽

  “近日,TCL彩电北美服务团队获得2017年度THE STEVIE AWARDS销售与用户服务团队银奖,呼叫中心培训与质量经理Kaye Falceso获个人金奖。对此,多媒体OBC客户服务总监苏德谋表示,“北美销售和服务要做好,不能只做修修补补,北美市场服务既要保质量,也要控成本,转型的核心是服务模式的改变。”

TCL彩电北美服务获美国大奖

  2004年,TCL收购汤姆逊,在北美成立了分公司,并由TCL在美国经营RCA品牌;2010年,北美分公司开始以TCL品牌进入美国市场。在过去6年的自主品牌运营的磨砺中,北美分公司把TCL彩电从0做到去年近200万台销量及市场占有率5%的优异成绩,TCL成为美国销量增长最快的彩电品牌。

  销量迅猛增长,对北美分公司的服务系统提出了严峻的挑战。2015年8月,客户满意度仅为21%,这样的指标对品牌的伤害可谓致命。危急关头,TCL多媒体OBC服务团队在公司管理团队的大力支持下,进行了一系列改革。经过一年多的时间,客户满意度从21%增至95%,客户首次呼叫解答率(FCR)从34%提升至90%,并取得了在整体用户服务需求呈220%的增长趋势下,服务成本反而降低了40%的好成绩。

  自建售后服务体系

  2013年,对北美分公司而言是一个转折年,TCL成为首个冠名好莱坞中国大剧院的中国企业。2014年,TCL联合Roku推出的TCL Roku智能电视首度进驻沃尔玛就创下全年36万台的销售佳绩。2015年,TCL品牌在北美市场实现了“百万突破”,线上线下渠道逐步铺设到位。

  线下,除了携手沃尔玛、Costco、Sam's Club 等主力传统渠道,线上,TCL与Amazon深度合作,仅在“黑色星期五”期间电视销量就达至36万台,名列美国“黑五”品牌销售榜第三。

  销售业务上如火如荼,服务系统却曾一度拖后腿。在2015年8月前,北美服务业务均外包给第三方代为全权运营,服务基础弱,难以协同转型。对于服务而言,用户购买产品后的半年内是服务的黄金时间,要知道彩电在美国,几乎是买方市场,用户权益受到很高的保护,用户在购买家电产品后的一个月内都是可以无理由退换的。不同主流渠道,对保修政策的要求也不同,这都时刻影响着服务的质量与成本。为此,有一些厂商干脆提出“五年保修”的噱头,谁料此举反而无助于销售,反而因为保修期太长,引起了用户对此品牌的质疑,同时制约经销商的货品流动性。

  2014年12月底,由多媒体OBC总部与北美分公司协同推动的北美服务变革方案悄然进行,自建服务体系势在必行。苏德谋为此提出三点要求。第一,如何控制服务成本,保证服务质量,是重中之重。第二,服务转型的核心是服务模式的变革。从每年只做十万台到连续三年呈超过50%的增长量,北美分公司急需一套新的服务模式来适应销售增长的需求。第三,北美市场作为海外彩电业务增长最大也是要求最高的地区,多媒体OBC总部的相关资源投放、人员支持都要以北美优先,全力提供从呼叫中心、IT技术、配件资源到质量信息管理等全链条的贴心支持。

  Chris Luna正是在这个项目开启初期,在2015年3月加入TCL的,此前他一直在思科从事服务业务近十年。同期,多媒体OBC总部外派吴斌到北美支持Luna的工作。人员齐备,北美服务转型就此拉开了帷幕。

TCL彩电北美服务获美国大奖

  优化信息体系流程

  首先,确定组织人员及工作价值。在收回包括原在第三方管理的800服务热线、配件管理、服务流程等管理权的同时,Luna还梳理了北美服务系统的VESM:一整套包括愿景(Vision)、策略(Strategy)、执行方法(Execution)与评估指标(Metrics)的价值管理体系,并将其灌输至每个工作环节中去。由此,北美服务体系的工作宗旨从最初的“以顾客为导向”转化为“为顾客利益代言”,将工作目标确定为“为客户提供可信赖的产品与服务,并从产品中获得最大的价值”。究竟服务可以为顾客创造哪些价值?Luna提出“四步路径”,即解决方案(如何解决客户问题);资讯(如何知道更多有关客户对服务及产品的需求);价值(如何创造更大的价值);通道(如何更便利地让客户获得服务)。

  其次,确保内部沟通顺畅。多媒体OBC总部、GIC、北美分公司、质量中心、马尼拉呼叫中心、服务商等多方团队必须“拧成一股绳”共同解决问题。外派至北美的吴斌负责从中协调资源,确保组织沟通准确无误。

  第三,启用自营的马尼拉呼叫中心。呼叫中心做为客户服务的第一阵营,其服务质量尤为重要!但过往,客户重复致电率高,首次呼叫解答率低而导致客户不满,Luna认为第三方的座席只是应付性地解决了客户致电时提及的问题,并没有进一步帮助客户体验更多产品功能及价值所在。为此,北美服务体系启用自营的呼叫中心,并为座席专门组织了系列培训。经过培训的座席不仅要懂电视,还要熟悉彩电的家庭使用环境,从而能敏锐洞察出用户在各种场景下的产品使用需求,不仅要解决用户当下的问题,还要提示用户还可能会遇到的问题;不仅要教用户怎么使用电视,还要告诉用户如何更好地使用TCL产品。从而不但提高客户首呼解决率,还提升了客户满意度,降低了用户退货的风险。

  第四,建设IT信息化基础。随着互联网对消费行为影响加剧,美国消费者对品牌认知度非常高,却对中国彩电品牌缺乏信心。Amazon 线上渠道,公共社区媒体Facebook、Twitter,商业改进局BBB等的评论对产品品牌与营销都影响很大。Luna说“我们必须权衡利用现有技术科技和预算,降低人工服务客户的联系次数及时间,就等同于降低了服务成本及风险,提高了服务质量”。通过在北美推行了信息化的CRM管理系统并展开客户调查、知识库、Email管理系统、Self Help Focus以及与服务商进行系统间的数据自动交互等信息化举措,一方面,提高了服务效率,大大地缓解客户服务的压力。另一方面,共享质量信息。售后工作不能只做救火队长,更需要协助后台去做“消于开始,防于未‘燃’”的事前管理工作,将产品质量的市场情报、产品使用情况及用户体验快速地与后台相关职能部门共享,共同推动产品及质量的持续改进。

  在北美分公司百万销量背后,服务系统只有五个人,除了吴斌,其余均为美国本地人。在吴斌眼中,自己所处的这个美国团队“专业、敬业、没有个人英雄主义!大家团队至上,拧成一股绳,朝着共同的目标奋进!”。

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